المدير الناجح

[فارس المدينة]

الفرق بين الخطة الإستراتيجية وخطة العمل
يختلفان اختلافاً تاماً حتى وإن أطلقنا عليهما اسم "خطة" ... ذلك لأن الهدف في كلتا الحلتين مختلف تماماً ...
تهدف خطة العمل إلى:
· معرفة قابلية فكرة ما – منتج أو خدمة - للتطبيق
· دراسة جدوى تنفيذ تلك الفكرة اقتصادياً بواسطة: التحليل السوقي و المالي
تحليل السوق يشمل كل عناصر السوق من أنماط الاستهلاك والمنافسة وغيرها أما التحليل المالي فيدرس الاستثمارات المطلوبة والأرباح المتوقعة.
خطة العمل تخاطب الممولين من أجل الموافقة على تمرير خطة العمل وتخصيص المال المطلوب للتنفيذ.

أما الخطة الإستراتيجية

فإنها تعرف المبادئ والأهداف الرئيسية للشركة كما ترسم الخطوط العريضة للوصول إلى تلك الأهداف بما في ذلك تحديد الموارد المطلوبة مالياً وبشرياً وفنياً وإدارياً. وكلمة الإستراتيجية في اللغة تعني تحديد الأفعال أو التحركات لتحقيق هدف معين. الخطة الإستراتيجية زمن حياتها هو زمن حياة الشركة وقابلة للتطوير والتحسين مادامت الشركة عاملة في السوق. الخطة الإستراتيجية إجمالاً هي دليل عام لتوجيه المديرين والموظفين على السواء. لا يوجد شكل معين للخطة الإستراتيجية ولكنها بصفة عامة تقوم بتحديد النقطة الحالية والنقطة المستهدف الوصول إليها ثم تحديد البدائل المتاحة للوصول إلى تلك النقطة.
من الفقرات الرئيسية في الخطة الإستراتيجية بيان المهمة mission statement وهو إجابة عن كل أو بعض الأسئلة التالية بكل اختصار:
· ما طبيعة الشركة؟
· ما طبيعة ونوعية المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة؟
· ما هو السوق المستهدف؟
· من هو العميل المستهدف؟
· ما هي الأهداف على المدى البعيد؟
بعد ذلك تحدد الأهداف الرئيسية أو العامة للشركة ومنها على سبيل المثال: تحسين خدمة العملاء أو زيادة التغطية الجغرافية أو أن تكون الخيار الأول لشريحة معينة من العملاء أو في منطقة معينة؟
بعد تحديد الأهداف الرئيسية على الشركة أن تعرف المبادرات التي تخدم تلك الأهداف وعلى تلك المبادرات أن تكون:
· موجزة وواضحة وقابلة للتحقيق كما يجب أن تكون وسطاً بين القمة والقاع
· قابلة للقياس أو على الأقل قابلة للتحقق من إنجازها
· محددة الزمن
· محددة الأولوية وقابلة للتعديل والتطوير حسب تقدمها
· مرتبطة بالأهداف الإستراتيجية
فمن مبادرات تحسين خدمة العملاء: تقليل الزمن المطلوب لحل مشاكل العملاء أو تطوير آلية لمراجعة الشكاوى وتعويض العملاء.
بعد ذلك يكون تحليل البيئة المحيطة بالشركة مثل المنافسة واتجاه السوق والقوانين والتغيرات التقنية وكذلك يأتي تحليل عناصر القوة والضعف الداخلية للشركة مثل الأوضاع المالية والمرونة والسرعة والمكان والموارد.
الخطوة الأخيرة هي تحديد الطرق المتاحة لتحقيق الأهداف والمبادرات ولا شك أنه كلما زادت البدائل المتاحة كلما كانت المناورة أفضل.
الآن يمكن تحويل الخطة الإستراتيجية إلى واقع وهي غالباً ما تكون النقطة الأصعب وذلك عن طريق تطوير عدة خطط عمل لتحقيق تلك الأهداف. كثيراً ما تكون الخطة عبقرية ولكنها تفشل في مرحلة التطبيق وذلك يكون عادة نتيجة لضعف الاتصال بين المخططين والمنفذين أو بسبب قلة الواقعية أو قلة المرونة أو ضعف المتابعة.
بقى أن نقول أنه إذا كانت عملية التخطيط في أي شركة تتم بصورة جيدة فلابد أن تكون خطة العمل هي الخطة التنفيذية للأهداف أو المبادرات الإستراتيجية.

 

 

 

[فارس المدينة]

التوصيف الخاطئ للتخطيط الاستراتيجي:-

لن نعرض هنا ماهية التخطيط الاستراتيجي , ولكن سنقوم بشرحه بصورة معاكسة بمعنى أن نشرح ما ليس بالتخطيط الاستراتيجي,
وهذه الطريقة السلبية في الشرح هي لإزالة أي غموض حول معنى التخطيط الاستراتيجي, وبالتالي فأن التخطيط الاستراتيجي :

1- ليس التنبؤ: فالتنبؤ هو امتداد طبيعي من الحاضر للمستقبل , والمتتبع للتغيرات التي تحدث يجدها حادة وقوية. فالظروف البيئية (السياسية والاجتماعية والتشريعية والاقتصادية وغيرها) تتغير بسرعة كبيرة ولا يمكن التنبؤ بها بشكل دقيق, بينما التخطيط الاستراتيجي هو محاولة لتصور شكل المؤسسة في المستقبل وتحقيق هذا التصور.

2_ ليس تطبيق الأساليب الكمية في التخطيط: إن التخطيط الاستراتيجي هو محاولة للتحليل والبحث عن الأفكار والابتكار والإبداع والتعمق في ذلك وشخصية المؤسسة وثقافتها لبناء مستقبلها وهي أمور قد تبتعد عن الأساليب الكمية في التخطيط والتنبؤ.

3- ليس قرارات تخطيطية طويلة الأجل فقط بل قرارات حاضرة أيضا,فكثير من القرارات الاستراتيجية تؤخذ اليوم لأنها تؤثر في مستقبل ومصيرالمؤسسة .

4- ليس إنهاء للمخاطرة : فطالما هناك مستقبل هناك مخاطرة, إلا إن التخطيط الاستراتجي يساعد المديرين على تقييم المخاطرة, استنادا على معايير إستراتيجية موجودة في الأهداف العامة ورسالة الشركة وغيرها.

 

 

 

[فارس المدينة]

ثقافة المؤسسة

ثقافة المؤسسة Organizational Culture هي
مجموعة القيم والمفاهيم التي يؤمن بها العاملين في المؤسسة.
وجودُ ثقافةٍ قوية في المؤسسة يساعد على التكامل الداخلي لأن العاملين يكون لديهم نفس المبادئ عن أسلوب التعامل وما هو مقبول وما هو مرفوض. كذلك فإن الثقافة القوية تساعد على التفاعل الخارجي حيث أن جميع العاملين يعرفون أسلوب المؤسسة في تحقيق أهدافها و التعامل مع المتغيرات الخارجية. ثقافة المؤسسة تجعل العاملين في هذه المؤسسة لديهم من المبادئ وأسلوب العمل ما يجعلهم مختلفين عن كثير من المؤسسات الأخرى وما يجعلهم متحدين على مفاهيم واحدة. لذلك فإنه قد يحدث تصادم ثقافات عند عملية اتحاد شركتين أو شراء شركة لشركة أخرى

ثقافة المؤسسة تتغير من مؤسسة لأخرى من حيث الفردية و الجماعية، روح المغامرة من عدمها،الاهتمام بالتفاصيل، الاهتمام بالعاملين وتقديرهم، الاهتمام بالنتائج، الاستقرار أو المرونة، الأخلاقيات في العمل، الاهتمام بالجودة أو حجم المبيعات أو حجم الإنتاج، …..وهكذا. ثقافة المؤسسة قد تنشأ عن طريق قائد مميز للمؤسسة يقوم بإرساء مبادئ تسير عليها المؤسسة بنجاح لسنوات عدة وقد تنبني الثقافة عبر السنوات نتيجة لأساليب معينة أدت إلى نجاح المؤسسة في وقت ما. يمكن معرفة ثقافة أي مؤسسة عن طريق

• القصص المتداولة في المؤسسة عن أشخاص عملوا في المؤسسة و كان لهم مواقف معينة. هذه القصص تعبر عن المبادئ التي يؤمن بها العاملون و يتوارثونها
• الشعارات و المبادئ المعلنة. كثير من الشركات تعلن القيم التي تؤمن بها وقد تجد ذلك مكتوبا في أماكن عديدة في المؤسسة وكذلك على موقع المؤسسة على الشبكة الدولية. هذه المبادئ غالبا ما تعبر عن ثقافة الشركة مع الأخذ في الاعتبار أن بعض الشركات تضع شعارات و لكنها لا تطبقها فهذه تكون بعيدة عن ثقافة المؤسسة
• أشياء ذات رمز معين
• عن طريق مراسم معينة أو احتفاليات معينة مثل الاحتفال بترقية موظف أو تقدير عامل على عمل معين أو وصول موظف لسن التقاعد أو احتفاليات دورية. هذه الاحتفاليات و المراسم أو العادات المتبعة فيها تعبر عن الثقافة الكامنة في المؤسسة

ثقافة المؤسسة لابد و أن تناسب الاستراتيجية فعندما تكون الاستراتيجية هي التميز في سرعة التوريد للعميل فإن الثقافة لابد أن تشجع التفويض وسرعة اتخاذ القرار وهكذا. يمكن تقسيم ثقافة المؤسسات من حيث التفاعل مع المتغيرات الخارجية ومن حيث الاهتمام الاستراتيجي بالعوامل الخارجية أو بالتميز الداخلي إلى أربع أقسام

• ثقافة المغامرة أو سرعة التواؤم EntrepreneurialCulture:

هذه الثقافة تركز على التفاعل السريع مع المتغيرات الخارجية وتلبية احتياجات العملاء و بالتالي فهي تعتمد على إعطاء كثير من الحريات للعاملين وتفويضهم في اتخاذ القرارات وتنظيم عملهم. هذه الثقافة تشجع الإبداع والمخاطرة

• ثقافة المهمة Mission Culture:

هذه الثقافة تركز على أهداف خارجية مثل تحقيق حصة عالية في السوق ولا تتعرض هذه المؤسسة لتغيرات خارجية سريعة

• ثقافة الجماعة أو العشيرة ClubCulture:

هذه الثقافة تركز جدا على الاهتمام باحتياجات العاملين مما يساعدهم على التفاعل مع المتغيرات الخارجية

 

 

 

[فارس المدينة]

• ثقافة البيروقراطية BureaucraticCulture:

هذه الثقافة تعتمد على اتباع نظم محددة في العمل وتكون في بيئة خارجية مستقرة. هذه الثقافة تنتشر في كثير من المؤسسات الحكومية
كما ترى فإن كل ثقافة تنجح في ظروف معينة فليس صحيحا أن ثقافة معينة هي الأنسب لجميع المؤسسات و كل الظروف. قد يكون هناك بعض الاختلاف في الثقافة بين قطاعات المؤسسة المختلفة طبقا لظروف عمل كل قطاع
و أحب أن أختم الموضوع بأحد الأمثلة على الثقافة القوية وخاصة ثقافة المغامرة و المبادرة و التفويض هي شركة 3M والتي تتميز بتطوير منتجات جديدة في مجالات عديدة. هذه الثقافة تأثرت أساسا برئيس الشركة خلال الخمسينات و نصف الستينات وحتى الآن تجد بعض مبادئ هذا القائد مكتوبة في موقع الشركة و منها

“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way.”

من الضروري أن يواكب نمو الشركة تفويض مسئوليات و تشجيع الرجال و النساء على المبادرة. هذا يتطلب الكثير من التسامح هؤلاء الرجال و النساء الذين نفوض لهم السلطة و المسئولية، إذا كانوا صالحين، فإنهم يحبون أن يقومون بالعمل بأسلوبهم الخاص

“Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs.”

سوف ترتكب أخطاء. ولكن إذا كان الشخص في العادة على صواب، فإن هذه الأخطاء ليست خطيرة على المدى البعيد مثل خطورة خطأ الإدارة لو انها أخذت


على عاتقها أن تحدد لهؤلاء المسئولين كيف يؤدون عملهم

“Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”

الإدارة التي تنتقد الأخطاء بشكل هدام فإنها تقتل الإبداع. و من المهم أن يكون لدينا الكثير من الناس الذين لديهم مبادرات إذا كنا نريد أن نستمر في النمو